Comportamiento Organizacional/Capitulo 14

Conflicto y Negociación”

Los conflictos se relacionan con un desempeño menor de grupos y organizaciones pero en este capítulo nos hacen ver en muchas ocasiones es incorrecta, a veces los conflictos pueden ser constructivos o destructivos del funcionamientos de un grupo o unidad. Los conflictos excesivos o de grado inadecuado menguan la eficacia de un grupo u organización, lo que da por resultado que los trabajadores estén menos satisfechos, aumentan las tasas de ausentismo y rotación y al final se reduce la productividad, por otro lado cuando los conflictos se dan en su grado optimo se reducen el mínimo la complacencia y la apatía se fomentan la motivación mediante la creación de un entrono estimulante y crítico con una vitalidad que vuelve al trabajo interesante y se produce la rotación necesaria para librar a la organización de desadaptados y malos trabajadores. Los administradores que enfrentan este tipo de conflictos y quieren reducirlos necesitan no suponer que el mismo método de manejo de conflictos ser siempre el mejor. Hay que saber elegir uno apropiado, tomando en cuenta la competencia cuando una acción rápida y decisiva es vital en los asuntos importantes, cruciales para el bienestar de la organización cuando se sabe que uno esta en lo correcto y en contra de personas que se aprovechan del comportamiento no competitivo.
También la colaboración para dar con una solución integradora cuando los intereses de las dos partes son demasiado importantes para buscar un punto de equilibrio cuando el objetivo es aprender para unir ideas de personas con diversos puntos de vista, para fomentar el compromiso mediante un consenso sobre las preocupaciones. La evasión cando el asunto es trivial o cuando haya presión de asuntos más importantes cuando percibe que no hay probabilidades de satisfacer sus interés. También se puede ceder, si se descubre que se equivoca y dejar escuchar una oposición mejor para aprender y para mostrar que es razonable, se puede llegar a un acuerdo cuando las metas son importantes pero no vale la pena el esfuerzo de enfrentar los trastornos potenciales de métodos mas egoístas. Las negociaciones son una actividad continua en grupos y organizaciones. La negociación distributiva puede resolver disputas pero a veces deja insatisfechos a una o más negociadores porque se enfoca en el corto plazo e impone una confrontación. En cambio la negociación integradora arroja resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relaciones duraderas.
Respuestas Preguntas de Repaso

• Conflicto funcional: Sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño, conflicto disfuncional: estorba el desempeño del grupo.

• Oposición o incompatibilidad potencial, Cognición y personalización, intenciones, conducta, resultados.

• Manejo de conflictos: se anotan las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar a los niveles del conflicto.

• Condiciones necesarias para que funcione esta negociación partes que dan información y son honestas sobre sus intereses sensibilidad de cada cual de las necesidades de los demás capacidad de confiar unos en otros.

• No obstante se saber que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres si bien la diferencia es pequeña se ha postulado que esta diferencia se debería a que hombres o mujeres conceden valores disantos a los resultados.

Comportamiento Organizacional/Capitulo 13

Poder y Política

En este capítulo vemos que los administradores quieren maximizar su poder para así tratar de aumentar la dependencia de los demás. Son pocos los empleados que están contentos de no tener en su puesto y su organización hay pruebas de que la gente responde de manera distinta a diferentes bases de poder. El poder experto, el referente y el carismático derivan de las cualidades de los individuos. En contraste, el poder legitimo, el de coerción, el de recompensar y el de información proceden de la organización. Puesto que la gente acepta y se compromete con más entusiasmo con una persona a la que admira o que tiene más conocimientos el ejercicio eficaz del poder carismático, experto y referente lleva al empleado a un mayor desempeño. El mensaje parecer ser: adquiera y ejercite su base de poder experto. El administrador eficaz acepta la naturaleza política de las organizaciones al evaluar el comportamiento en el contexto de la política de las organizaciones al evaluar l comportamiento en el contexto de la política es más fácil pronosticar los actos de los demás y aprovechar esta información para elaborar estrategias políticas que le traigan ventajas a usted y a su equipo.

Preguntas de Repaso
• Capacidad que tiene a de influir en la conducta de la b de forma tal que la b actúa en concordancia con los deseos de A.

• Poder fundado en el miedo, poder de recompensar, poder legitimo, poder de la información.

• La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante escaso e insustituible.

• Grupo informal unido por la persecución del mismo objetivo.

• Actividades que no se requieren como parte de la función formal en la organización pero que ejercen una influencia o pretenden ejercerla en la distribución de ventajas y desventajas en la empresa.

• Factores individuales, factores organizacionales

• Procesos por el que los individuos tratan de controlar las impresiones que proyectan en los demás.

Comportamiento Organizacional/ Capitulo 12

Temas contemporáneos del liderazgo

Los gerentes eficaces de la actualidad deben establecer relaciones de confianza con aquellos a los que quieren dirigir. ¿Por qué? Porque conforme las organizaciones se han vuelto menos estables y predecibles, es probable que los vínculos fuertes de confianza estén remplazando a las reglas burocráticas al definir expectativas y relaciones. Los gerentes en los que no se confía no serán líderes eficaces. Las organizaciones buscan cada vez mas gerentes que exhiban cualidades de liderazgo transformacional. Quieren líderes con visiones y el carisma para materializarlas. Y aunque la verdadera eficacia del liderazgo sea resultado de manifestar el comportamiento adecuado en el momento adecuado en el momento correcto, hay pruebas solidas de que las personas tienen una impresión relativamente uniforme de lo que debe ser un líder y atribuyen el liderazgo a quienes son inteligentes, atractivos, con facilidad de palabra.
Los administradores interesados en como ocupar los puestos clave de su organización con líderes eficaces, mostramos que pruebas y entrevistas ayudan a detectar a quienes poseen posibilidades de liderazgo. Además de enfocarse en la selección de liderazgo. Además de enfocarse en la selección de liderazgo, los administradores deben pensar en invertir en capacitación para el liderazgo.

Comportamiento Organizacional/Capitulo 11

Enfoques Básicos sobre el liderazgo

El liderazgo cumple una función central para entender el comportamiento de los grupos, ya que es el líder quien generalmente señala la dirección para cumplir una meta. Por tanto una capacidad de pronóstico más exacta debe ser valiosa para mejorar el desempeño del grupo. La búsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo fallo. Cuando mucho, podemos decir que los individuos que son más ambiciosos, que tienen mucha energía, un deseo de dirigir, confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento de su trabajo que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles tienen más probabilidades de triunfar como líderes que aquellos que no poseen estos rasgos. La contribución más grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo a estilos orientados a tareas o a personas, pero ningún estilo probó ser idóneo en todas las situaciones. Un avance importante en nuestra comprensión del liderazgo se dio cuando reconocimos la necesidad de formular teorías de la contingencia que abarcan los factores situacionales. En la actualidad, las pruebas indican que las variables situacionales importantes son la estructura de las tareas del puesto; el grado de tensión de la situación el grado de apoyo del grupo, la inteligencia y experiencia del líder y características de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivación.

Preguntas de Repaso

• Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.

• Grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Y la consideración: grado en el que es probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por la ideas de los subordinados y por sus sentimientos.

• Matriz de nueve por nueve en la que resumen 81 estilos de liderazgo.

• Orientación al desarrolla, que se relaciona con la eficacia de los lideres.

• Relaciones entre líder y miembros, estructura de la tarea, posición de poder.

• Que el estrés es enemigo de la racionalidad. Ya que la tensión tienen un efecto negativo en las situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en el líder.

• Relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su camarilla.

• Comportamiento del líder, factores de contingencia ambiental, factores de contingencia de los subordinados, resultados.

Comportamiento Organizacional/Capitulo 10

: Comunicación

Al terminar de leer este capítulo vemos la importancia que tiene la comunicación con la satisfacción de los empleados, ya que entre menor sea la incertidumbre más satisfechos van a estar, cuanto menos se distorsione la comunicación mejor entenderán los empleados el mensaje de la administración sobre las metas y retroalimentación esto ayuda a reducir las ambigüedades y aclarar las diferentes tareas de los grupos el uso extenso de los canales verticales, horizontales e informales acrecienta el flujo de la información, reduce la incertidumbre y mejora el desempeño y la satisfacción del grupo. También debemos esperar que la incongruencia entre los mensajes verbales y no verbales aumentan la incertidumbre y reduzca la satisfacción, la meta de la comunicación perfecta no es asequible, el proceso de la comunicación representa un intercambio de mensajes por el resultado es un significado que se aproxima o no a lo que pretendía el emisor. Cualesquiera que sean las expectativas del emisor el mensaje decodificado en la mente del receptor representa su realidad. Es esta realidad la que determina el desempeño. La comunicación se refiere a la capacidad de predecir la rotación. Dar información previa sobre el trabajo a realizar opera como mecanismo de comunicación para aclarar las expectativas.

Preguntas de repaso

• Son cuatro funciones las que ejerce la comunicación: Para controlar, para motivar, para la expresión y la ultima para tomar decisiones.

• Codifica es cuando lo conviertes en símbolos y lo descodificas es cuando retraduces el mensaje del receptor.

• Descendente: es la que pasa por un nivel de un grupo u organización aún nivel inferior, y la ascendente: va a un nivel superior en el grupo u organización y sirve para retroalimentar a los superiores.

• Es la que abarca movimientos del cuerpo, la entonación, o énfasis que damos a las palabras, las expresiones, del rostro y la distancia física entre el emisor y el receptor.

• El correo electrónico tiene como ventaja el que recibe muchos documentos, lo usan los oficinistas, se pueden guardar, se corrigen, la puedes enviar a uno o varias personas, sus desventajas: son el que se acumula la información, reciben mucha información al día.

Comportamiento Organizacional/Capitulo 9

Entendiendo los equipos de trabajo

En este capítulo vemos como ha influido en el trabajo de los empleados como el movimiento masivo de introducir equipos en el ámbito laboral. El cambio de trabajar individualmente a trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen con los demás, compartan información, confronten las diferencias y sublimen los intereses personales en beneficio del equipo. Los equipos eficaces tienen características comunes. El trabajo que realizan los miembros debe proveer libertad y autonomía, la oportunidad de utilizar diferentes habilidades y talentos, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e identificable, y que sea un trabajo que tenga un impacto sustancial en los demás. Los equipos requieren de individuos con experiencia técnica, tanto como habilidades interpersonales, para solucionar problemas y tomar decisiones. También se requiere que tengan calificaciones altas en características de personalidad como la extroversión, agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional. Los equipos eficaces tienden a ser pequeños, con menos de 10 integrantes. Tienen miembros que cubren los requerimientos de los roles, son flexibles y prefieren ser parte de un grupo, debido a que las organizaciones y las sociedades individualistas atraen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores de equipo en estos ambiente. Para poder hacer la conversión, la administración debe tratar de reclutar individuos con las habilidades interpersonales para ser jugadores eficaces de equipo, proveer capacitación para desarrollar habilidades de trabajo en equipo y recompensar a los individuos por los esfuerzos cooperativos. Una vez que los equipos maduran y traban eficazmente, esto no quiere decir que el trabajo de la administración ha concluido, ya que se pueden volver complacientes y pasivos. Es por eso que los administradores necesitan apoyar a los equipos maduros con consejos, orientaciones y capacitación y así los equipos seguirán mejorando día a día.

Preguntas Repaso

• Los equipos de trabajo autodirigidos son de 10 a 15 personas y asumen la responsabilidad de su antiguo supervisor y los multidisciplinarios tienen empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para cumplir una tarea.

• Los equipos virtuales son los que valen de la tecnología de cómputo para enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una meta común. Los de cara a cara son los que tienen ausencia de expresiones paraverbales, y no verbales, contexto social limitado.

• Vinculo: Coordina e integra, creador: inicia las ideas creativas, promotor: define las ideas cuando se han iniciado, asesor: oferce un análisis profundo, organizador: provee estructura, productor: provee dirección y continuidad, controlador: Examina detalles y hace cumplir reglas, conservador: pelea las batallas externas, Consejero: promueve las búsqueda de mayor información.

• Haciéndose ellos mismos responsables tanto a nivel individual como de equipo, tanto a nivel individual como de equipo.

• Diseño del trabajo: autonomía, variedad de habilidades, identidad de tarea, significado de la tarea, Composición: Capacidad, personalidad, funciones y diversidad, tamaño, flexibilidad, Proceso: Propósito común, objetivos específicos, eficacia de grupo, conflicto, ocio social.

Capitulo 8: “Bases de la conducta del grupo”

Desempeño, todos los pronósticos sobre el desempeño de los grupos deben comenzar por reconocer que estos son parte de una organización y que factores como la estrategia de la empresa, la estructura de la autoridad, los procedimientos de selección y el sistema de recompensas generar un ambiente favorable o desfavorable dentro de cada uno. Varios factores estructurales evidencian una relación con el desempeño. Entre los más prominentes se encuentran la percepción de roles, normas, desigualdades de estatus, tamaño grupo, composición demográfica, tareas y cohesión.

Hay una relación positiva entre la percepción de los roles y la evolución del desempeño de un empelado, el grado de congruencia entre un empleado y su jefe sobre la percepción del trabajo de aquel influye en el grado en que el superior estimara que tiene el empelado satisfaga las expectativas del jefe, recibirá una mejor evaluación de desempeño.

Las normas controlan la conducta de los miembros al establecer criterios de lo que está bien y lo que está mal. Si los administradores conocen las normas de un grupo, pueden aprovecharlas para explicar la conducta de sus miembros. Cuando las normas respaldan una producción elevada, los administradores pueden anticipar que el desempeño de los individuos será notablemente superior que cuando las normas restringen. Del mismo modo, las normas que sustentan la conducta antisocial incrementan la probabilidad de que  los individuos entreguen a actividades anómalas en el trabajo.

Las desigualdades de status generan frustración, además de que dañan la productividad y la disposición de los empleados a quedarse en la organización. Entre ductividad y la disposición de los empleados a quedarse en la organización. Entre los individuos que son sensibles a la igualdad, las incongruencias reducen su motivación y los orillan a buscar los medios de equilibrar las injusticias.

El impacto del tamaño en el desempeño de un grupo depende de la tarea que lo ocupe. Los grupos grandes son mejores para hallar datos. Los pequeños para emprender acciones. De nuestros conocimientos del ocio social se desprende que si la administración forma grupos grandes, debe esforzarse por fijar medidas del desempeño de los integrantes. Hemos descubierto que la composición demográfica del grupo es un determinante fundamental de la rotación de los individuos. En concreto, las pruebas indican que los miembros  de un grupo que comparten edad o fecha de entrada al grupo son menos proclives a renunciar.

También descubrimos que la cohesión cumple una función importante como influencia en la productividad del grupo. Que ocurra o no depende de sus normas de desempeño. La principal variable de contingencia que interviene en la relación entre los procesos del grupo y su desempeño es la tarea. Cuanto más complejas e interdependientes sean las tareas, cuanto más complejas e interdependientes sean las tareas, mas reducirán los procesos ineficientes el desempeño del grupo.

Satisfacción al igual que con la relación entre percepción de rol y desempeño, la concordancia del jefe y el empleado en cuanto a la percepción del trabajo de este ultimo muestra una asociación significativa  con la satisfacción laboral. Del mismo modo, los conflictos de roles se asocian con la tensión del puesto y la insatisfacción laboral. La relación entre el tamaño del grupo y la satisfacción es la que esperaríamos: los grupos más grandes traen menor satisfacción. A medida que al tamaño aumenta, disminuyen las oportunidades de participación y trato social, lo mismo que la capacidad de los individuos de identificarse con los logros del grupo. Al mismo tiempo, tener más miembros también favorece la disensión, los conflictos y la formación   de subgrupos, todo lo cual se conjuga para que sea menos placentero formar parte del grupo.

Preguntas de Repaso Capitulo 7

1.     La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles, que las metas difíciles específicas trae un mayor desempeño que la falta de metas o la meta generalizada de hacer el mejor papel.

 

2.    Planes de presentaciones de la compañía por los que los empleados adquieren acciones como parte de su paquete. Crean un fideicomiso de propiedad de acciones para los empleados

 

 

3.    Identificación del problema, selección del problema, revisión del problema, soluciones revisadas, decisión.

 

4.    Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual y organizacional del desempeño.

 

 

5.    Niveles de pago en basados en las capacidades que poseen los empleados o cuantas tareas pueden realizar.

 

6.    Plan de incentivos en el que las mejores en la productividad del grupo determinan la cantidad total del dinero que será asignada., incrementan la motivación y la productividad.

 

7.    Obtienen mucha satisfacción intrínseca d su trabajo y están bien pagados, el dinero los ascensos, les gusta lo que hacen.

 

8.    La oportunidad de un trabajo permanente, en los casos en que se elige empleados permanentes del conjunto de eventuales, estos se esfuerzan mas con la esperanza de conseguir una plaza fija.

 

9.    Horarios más flexibles y contratar adolecentes y retirados que tienen menos necesidades económicas.

 

Capitulo 7: Comportamiento Organizacional /“Motivación de los conceptos a las aplicaciones”

En este capítulo vemos diferentes puntos para motivar a los empleados, como lo son: Reconocer las diferencias individuales donde los empleados tienen necesidades diferentes, no hay que tratarlos por igual. Además hay que dedicar tiempo a entender que es importante para cada uno, esto permitirá individualizar las metas, el grado de participación y las recompensas par que correspondan a esas necesidades. Las metas y retroalimentación donde los empleados deben tener metas difíciles y específicas así como la retroalimentación sobre su desempeño en la consecución de esas metas. Permitir a los empleados participar en las decisiones que lo afectan los empleados pueden dar su aportación en varias decisiones que los afecten fijar metas de trabajo, escoger sus paquetes de presentaciones resolver los problemas de productividad y calidad. Vincular remuneraciones y desempeño, las remuneraciones deben depender del desempeño los empleados percibe un vínculo directo y la ultima es verificar la equidad del sistema donde los empleados deben considerar que las remuneraciones son equitativas en relación con lo que aportan al trabajo.

Capitulo 6: Comportamiento organizacional / Conceptos básicos de motivación

Las teorías que estudiamos en este capítulo abordan diversas variables de los resultados. Algunas se dirigen a explicar la rotación en tanto que otras subrayan la productividad, las teorías también difieren en su fuerza de pronóstico. En esta sección vamos a repasar las teorías de la motivación mas establecidas para determinar su relevancia al explicar nuestras variables dependientes y evaluar la capacidad de predicción de cada una.

Teorías de necesidades: presentamos cuatro teorías que se centran en las necesidades la jerarquía Maslow, la de los dos factores, la de ERC y la de Mc Clelland, la más solida es quizá la última particularmente en lo que atañe a la relación con la explicación y la predicación de la satisfacción laboral. La teoría de la fijación de metas en general no se discute que las metas claras y difíciles aumentan la productividad de los empleados. Este hecho lleva a concluir que la teoría de la fijación de metas ofrece una de las explicaciones más convincentes de esta variable dependiente. Sin embargo la teoría no aborda el ausentismo rotación ni satisfacción. Las teorías del reforzamiento tiene una marca impresionante de factores de predicción como cantidad y calidad del trabajo, constancia del esfuerzo ausentismo, retardados y tasas de accidentes. No arroja muchas luces a la satisfacción de los empleados ni a la decisión de renunciar. La teoría de la equidad, se ocupa de las cuatro variables dependientes, sin embargo es más solida cuando pronostica el ausentismo y la rotación e imprecisa cuando predice diferencias en la productividad de los empelados. Las teorías de las expectativas, se centra en las variables del desempeño, ha demostrado que ofrece una explicación relativamente convincente de la productividad de los empleados, ausentismo y rotación. Pero a la teoría de las expectativas supone que los empleados tienen pocas restricciones sobre su libertad a elegir.

Preguntas de Repaso:

1. Depende de la propia persona, por que se guía por conseguir una meta.
2. Teoría x: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Y la teoría y: suposición de que a los empleados les gusta el trabajo son creativos y buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.  
3. Necesidades de logro: El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito. Necesidades de poder: hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo, necesidades de afiliación: deseo de tener relaciones amistosas y cercanas
4. Asigna recompensas extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca tiende a disminuir el grado general de motivación.
5. Metas específicas y difíciles con retroalimentación llevan a un mejor desempeño.
6. La distributiva equidad percibida del monto y la asignación de recompensas entre los individuos, y la de procedimientos es la percibida del proceso con que se determina la distribución de remuneraciones.
7. Relación de esfuerzo y desempeño, de desempeño y recompensa, y la de recompensa y metas personales.